Son muchas las empresas que en algún momento de su historia, han intentando implementar un ERP en su negocio, y han fracasado estrepitosamente, y esto viene motivado en la mayoría de los casos porque se cumple algunos de los motivos que aquí vamos a describir:

 

  1. CONSULTORÍA INSUFICIENTE O INEFICIENTE POR PARTE DE LA EMPRESA IMPLANTADORA DEL ERP
    En algunas ocasiones, las empresas implantadores de ERP están demasiado pendientes de cerrar la venta del proyecto a toda costa, que descuidan mucho la fase de análisis y consultoría, pues antes de cerrar la venta deberían de asegurarse que el producto se adecua perfectamente a las necesidades del cliente, ya que de lo contrario habrá problemas a corto plazo.
    Por ello, en muchas ocasiones, cuando llega el momento de comenzar a trabajar, los trabajadores de la empresa se dan cuenta que el nuevo ERP no se adapta lo suficiente o es inadecuado en muchos procesos que se realizan habitualmente en su empresa y que antes sí que eran eficientes con su anterior ERP. Por ello, es muy importante que la empresa implantadora haga una consultoría profunda y documente lo máximo posible todo el proyecto, antes de comenzar el proceso de implantación del ERP, porque de lo contrario saldrán imprevistos y costes adicionales, que ninguna de las partes estará dispuesta a asumir y se crearán fricciones entre la empresa implantadora y el cliente. Y si surgen estas fricciones ya sabemos que la implantación al final no terminará bien.
  2. LA EMPRESA NO DESIGNA UNA PERSONA (CONTROLLER) QUE HAGA DE ENLACE CON LA EMPRESA IMPLANTADORA DEL ERP
    Al igual que es importante una consultoría profunda antes de comenzar la implantación de un ERP, es también muy importante que en el cliente exista la figura del responsable de proyecto (controller) y esta persona será el enlace con entre la empresa implantadora del ERP y el cliente. De esta forma, cada vez que haya que validar algún punto o fase de la implantación, se deberá de validar con este controller. En algunos casos, si la empresa es de suficiente envergadura, se puede llegar a designar un responsable de proyecto por cada departamento.
    Si no se designa ninguna persona de enlace entre la empresa implantadora y el cliente, esto será un caos absoluto, porque permitiremos que cada trabajador opine y pida lo que se le ocurra o necesite en cada momento y esto hará que no haya ningún tipo de coordinación ni orden en la ejecución de la implantación, lo cual terminará en problemas a corto entre ambas partes.
  3. RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE ALGUNOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA
    Si la empresa implantadora del ERP se encuentra con esta circunstancia de que el GERENTE o DIRECTOR de la empresa quiere cambiar el ERP, pero algunos de sus responsables NO, tendremos que lidiar de la mejor forma posible con esta situación, porque si nos dejamos llevar o entramos en conflicto con dichas personas, el proyecto no avanzará y terminará fracasando estrepitosamente. Por ello, el consultor de la empresa implantadora tendrá que transmitir a estas personas que él está allí para ayudarles a mejorar, y que él éxito del cambio de ERP será realmente de ellos. Este perfil de empleado que obstaculiza los cambios, existe bastante en empresas de tamaño medio-grande y se resisten mucho al cambio, porque piensan que podrían perder su trabajo o que no van a ser capaces de adaptarse al nuevo sistema.
    En resumen, recomendamos usar mucha psicología y intentar trasladarle el mérito del cambio a ellos, pues esto les transmitirá seguridad y la implantación podrá avanzar correctamente.
  4. POCA FORMACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
    Muchas veces, el personal de la empresa del cliente se encuentra en la situación de que arrancan a trabajar con el nuevo ERP y su formación es poca o nada profunda para la realización de todas sus tareas habituales. Esto implica que cuando inician su trabajo en el un ERP, los primeros días surgen un montón de problemas y situaciones no previstas, lo que obliga a la empresa implantadora a tener que actuar rápido, dando nuevas formaciones express o micro-formaciones de tareas concretas y en muchos casos, hasta la modificación de procesos concretos que se habían planteado de una forma y en realidad se hacen de otra. Todo esto viene producido de una falta de consultoría profunda (punto 1) y de poca formación de parte del personal. Pues es muy recomendable dar formación avanzada al personal de toda la empresa y que se detecte que estos han captado bien los conocimientos. Si este punto se hace bien, el día del arranque los problemas que puedan surgir serán mínimos.
  5. EL ERP NO PERMITE PERSONALIZACIONES
    Casi cualquier empresa de cualquier sector, necesita alguna personalización en su ERP, son muy pocas las empresas que no. Hay ERP en el mercado, que son demasiado estándares en todos sus procesos, no permitiendo casi personalizaciones y esto hace que las empresas se vean obligadas a modificar sus procesos en muchas ocasiones y tienen que hacer las cosas de otra forma en el nuevo ERP, porque este no les permite seguir con sus procesos habituales. Esto se puede tolerar si el cambio solicitado al cliente es pequeño o mejora su forma de hacer las cosas, pero si es mucho cambio, posiblemente el cliente no estará dispuesto a tolerarlo y entonces estaríamos en la disposición de decir que ese ERP no es adecuado para ese cliente porque le hace más ineficiente y menos competitivo en su día a día.

Por ello, es MUY IMPORTANTE que el ERP permita personalizar procesos concretos en su lógica de trabajo y que permita el desarrollo de nuevos módulos con nuevas funcionalides y que estos se integren con el núcleo estándar del ERP.
En este punto, podemos decir que ONAP ERP es una gran solución para cualquier empresa, porque permite la adaptación de casi cualquier proceso y el desarrollo de programación a medida sin límite, y todo perfectamente integrado dentro del menú de ONAP ERP